西部電子論壇峰會
時間：2009-08-27 14:20:00 至 2009-08-27 14:45:00
地點：成都世紀城新國際會展中心蜀韻廳
張志浩 中電華星電子技術有限公司總經理
時間：2009-08-27 14:20:00 至 2009-08-27 14:45:00
地點：成都世紀城新國際會展中心蜀韻廳
張志浩 中電華星電子技術有限公司總經理
張志浩：我今天的議題是一些關于分銷的情況。我講的時候可能換一個角度，因為對于西部，我們在成都地區，包括西南西北這樣一些地區，我們整個產業，它有一些自身的特點，我講的時候希望站在這個行業，站在客戶的立場上，怎么樣來看待這些分銷商，怎么樣來看待做渠道、做供應鏈的企業，怎么樣跟他們合作，站在這個角度講，不單單是講華星自身的特點。當然我是結合到一起來說。
張志浩：可能我這是到最后了，大家聽得時間比較長了，所以有點累了。我看到人也不是特別多，但是我相信大家還是有一些能堅持到最后的這些同志，有一些有價值的信息跟大家分享一下。這是我今天的議題，關于做一些關于分銷的情況。我講的時候可能換一個角度，因為我們西部的話，我覺得是這樣，我們在成都地區，包括西南西北這樣一些地區，我們整個產業，我覺得它有一些自身的特點，我講的時候希望站在這個行業，站在客戶的立場上，怎么樣來看待這些分銷商，怎么樣來看待做渠道、做供應鏈的企業，怎么樣跟他們合作，站在這個角度講，不單單是講華星自身的特點。當然我是結合到一起來說。
作為分銷行業來講，這是一個競爭激烈的行業，這么多分銷商、渠道商來爭一個有限的蛋糕，早已不是簡單的買賣。怎么樣去差異化、怎么樣去真正體現價值上的不同，或者你能夠為客戶實現更多的價值，所以大家在做這個行業的時候，會有很多的想法。現在大體上分銷行業出現不同的類型，包括靠供應鏈，靠物流服務的，也有靠供應鏈配套服務的，也有靠專業型的分銷，在某些領域技術上做得比較專精的，在各種各樣的形勢來做。中電華星是做技術分銷的模式，我們希望電源方面能夠給大家帶來更多更好的價值。
現在大家對成本、性價比考慮得比較多，我們講競爭，其實現在講，很多競爭大家看到都是供應鏈的競爭，供應鏈的競爭是什么樣的概念呢，說白了整合資源能力的競爭，企業與企業競爭的時候，很多行業里面、很多市場里面，產品的差異化，大家想去做，但是從這個現象來講，產品的同質化非常嚴重，大家都在做同樣的東西，你能做我也能做，你做了我馬上復制就出來了，所以同質化競爭情況下，就是供應鏈競爭，供應鏈競爭是資源整合能力競爭。怎么樣通過整合把成本降下來，成本是非常非常重要的因素，我們怎么去看成本，什么是成本。這從不同的角度看會有不同的結果。
我們一般講價格或價錢來講，或者講制造業來講，在我們西部而言，實際上真正很難有競爭性。我們看華東華南的地區，制造業的水準、管理水平，這么多年來已經得到飛速發展，甚至于很多完全是國內的企業，根據學習這種臺資、日資企業的管理模式，甚至大量團隊去挖日干、臺干，甚至有些把日本企業的日本人挖過來，整個企業的管理水平、制造能力，從西部來講，是非常難抗衡的。
無論從規模還是從這種制造管理能力和經驗、人才，但是西部企業來講，怎么去競爭？如果單純從成本、制造能力去競爭，我覺得那真的是有點雞蛋碰石頭，不是說我們人不行，說實話從我角度來，我接觸了各個地域的人，我做銷售到處跑，我覺得四川省是最勤勞、最能干的，我為什么得出這樣一個結論呢？因為我也是四川人。我跟成都辦事處的經理講，我們多招一點四川的同事，他說為什么？你招了人之后，帶入行，就發到深圳來。四川的同事真的很勤勞、很能干、很踏實，但是企業的競爭之間來講是一種資源的競爭，是各種條件的競爭，不單是我想干好就能干好，我很努力就能夠干好，我想要分析我們自身的特點。我們看到實際上在本地來講，我們在西南地區的行業我覺得有自身的特色，我們要分析清楚我們自身的特色。
比如在西南地區，我們有軍工企業，我們有做廣電設備，我們有做很多不同的特定的行業，我們怎么去生存？我剛才講了如果單純靠比成本、比價格、比規模，我覺得就沒有找到一個合適的途徑。在供應鏈整合的競爭前提下，我們怎么去看我們供應商、供應渠道，發揮優勢價值的對接。怎么樣重新看成本這個概念，如果單純是講價格，我想真的是講不過很多規模很大的企業，包括富士康那些企業，包括臺達，臺達出來一個模塊價格報到華為去之后，華為馬上不做了，放棄、解散了。沒意義的事情，根本做不過他。我們也是臺達的代理商，他的老板跟下面開會，說我們把我們的競爭對手列一列，很不錯的企業列在那兒，他的規模多少，一年之后做多少多少量，問完之后，他不是我們的規模。這樣的規模、這樣的量根本無法和我們競爭。
他賣的價格，很多企業跟我們講，臺達出來銷售到最終的價格，比他自己做的產品成本價格還要低，你怎么去拼？所以我們西南地區的企業怎么面臨這個競爭態勢？在價值的問題上，你怎么樣看待分銷商、怎么樣看待原廠，怎么樣找到價值，合理的價值進行對接，重新尋找成本。我的意思是，華星做的是什么呢？我們提供綜合解決方案，我們解決客戶的問題，我們跟客戶一起面對他的最終客戶情況下，找到一些更有價值的解決途徑。這個我是有實例的，比如做電源移動測試成本，電源是占了40%，但是要輕巧，必須要用高端的解決方案，但是成本就居高不下，但是我們是和原廠共同定制一套方案，方案出來以后，在原來的成本上下降了30%多，而體積進一步壓縮縮小，如果采取老的方案，一個產品下降25公斤，我們這個產品只有7公斤，作為一個便攜式產品來講，體積各個方面完全是不可以去比較。這樣帶給客戶競爭的能力和優勢，確確實實幫到客戶了。
剛才提到臺達這個案子，還有很多做LED大屏幕，大屏幕后面都是一個個大的電源。但是那種電源供下來之后，大屏幕很厚，我們現在文化產業在發展，LED大屏幕非常多，用起來要很輕巧的，包括布置展覽會，布置舞臺，現在直接用LED屏，隨時變動，這種LED屏是什么呢？馬上搭建起來，馬上又拆掉，你用很厚重的鋼架搭建起來不可能，要非常的薄，還可以彎曲，還可以調整，怎么辦呢？我們就把很好的模塊推到客戶那里去，很好的LED屏，厚度不到2厘米，可以隨意掛，掛完之后可以隨意彎曲，結構做得非常好，一塊一塊連起來，一個平方可以賣到三四萬塊錢，剛才我說的屏一萬多塊錢，客戶來了之后覺得好得不得了，要貨。
這個就是價格問題。我想講這個例子是從電源角度講的，從電子產品來講，從我們接觸的來看，無非是兩個核心，一個是軟件部分，要么是硬件的核心部分，第二塊就是電源，我們從電源角度幫客戶解決一些問題之后，競爭力就得到完善的改善。我們面對這些供應商的時候，我們面對這些渠道商的時候，我們怎么看待渠道商的單純價值，如果單比誰價格高誰價格低，這個工作電腦都能做，說白了，沒有什么好談的。現在這個行業上，你就是拿量來說話，你定100K和定1K，就不是一個價格，你再談，談死了，沒辦法。
我說的意思是什么？怎么樣實現價值對接，我用什么樣的情況下用什么渠道實現價值的對接，我們通用性的器件和專業型的器件，通用性的就物流企業，但是對于核心器件，具有專業要求、技術要求的部件，怎么選擇技術型的分銷商，把他們的技術能力拉進來，把人力成本拉進來，和我們共同完成產品。我們作為華星來講，我們走近了客戶，我們和客戶一起面對客戶的最終客戶，去了解他們在電源方案上的真正需求，我們看到很多客戶的時候，我們跟他們談電源方案的時候，并不是做這個產品的客戶就能把他的電源需求講清楚，實際上他們提的很多要求經常是不切實際的，我講不切實際的時候，他提得很完美，你做得怎么怎么樣我就OK了，但你做到怎么怎么樣的時候，那個成本、那個價格實際上是非常不合理的。
怎么樣去改變這種要求，怎么樣認識這種要求，哪些地方取得系統設計的平衡點，真正達到性價比的平衡，那就需要走到你最終客戶那邊去看待他真正的要求在哪里，哪些指標是可以調的，靈活的。否則的話，單純的講把指標往上提，誰都會，但是帶來的成本，如果你不是專業的工程師，如果不是在華星呆了很多年，熟悉世界最先進的電源產品來講，你不知道這個平衡怎么掌握，你不知道哪些小的竅門，不知道哪些新產品帶來成本降低。所以供應商的技術能力真正具備的資源真正拉到你的資源里面來，作為采購也好，作為供應鏈的管理人員也好，這是非常重要的能力，不是一個單純的價格。這個方面來講，什么是好、什么是壞，以前在深圳聊到這個問題，作為采購負責人也好，他真正應該了解企業的戰略訴求，因為供應鏈管理作為一個企業來講，是戰略層面的東西，但是，我相信應該有相當多的國內企業并沒有把戰略訴求表述得很清楚。還有很多企業供應鏈管理人員并沒有思考清楚我的供應鏈上需要什么樣的戰略需求，需要什么樣的企業跟我配合。他并沒有這個清晰表述，大家天天講貨期，天天講價格，并沒有看到背后有價值的東西。
所以從這個方向講的話，對我們采購人員有新的要求，我們怎么樣從一個高度上真正看待供應鏈管理，而且真正理解自身企業在供應鏈上的要求，這是一個最通用的例子，大家都明白，它并不是單純的說誰便宜就買誰，而是汽車座椅在工廠下貨之后馬上上線，要做到這步，工廠都要跟在他的屁股后面，都是沒有任何庫存的，單純從價格上來講，它的供應商不一定是最優的，但是要做到這一點，給他節省了背后無形的成本，那是非常非常大。
企業的訴求，你的點要抓得住，你不能面面俱到，又要便宜，又要好，什么都要，都希望這樣，但是都做不到。這是一個系統的概念，系統的概念你要犧牲一部分、獲得一部分，獲得的這一部分和你的戰略訴求一定要吻合，一定要圍繞這個核心去做，這才是一盤棋的概念。我們作為華星來講，我們是專業的企業，我們做專業的分銷，我們有能力為大家提供系統方案，通過這種能力實現真正成本上的下降。
剛才講的就是價值對接概念。企業也是扎堆，一堆一堆的，分了類的。什么樣的企業有什么樣的價值取向，有什么樣的文化背景，有什么樣的訴求，最終他的那幫供應商圍在一起，他選取的企業也是這樣子，所以價值對接也是這個概念，第一個怎么樣幫助客戶實現真正的價值，并不是簡單的比拼價值。第二是企業與企業之間這種文化價值，價值觀取向，深層次的東西也是一種對接，遇到問題的時候大家能夠共同分析、共同去解決。作為我們來講的話，這也是一個新的分銷模式，就是我們在追求這樣一種境界或者這樣一種方向，來區別于簡單的買賣或者簡單的去把我的產品能用上。這里面就講從產品質量、價格、信譽上，一般性的我們對一些供應商進行評判的標準，我覺得這是應該做的，也是正常的，這是基礎的評判一些企業能力的方向，但是我剛才提的意思是在這個層面之上，我覺得還有更深層次的東西，這是我們在追求的，我們跟客戶溝通中需要去達到的。
西部市場的話，不是單純靠制造業，或單純靠生產能力、管理水平取勝的區域，而是在不同的專項的行業里面，求得自己的生存和發展。我覺得這一塊的方向上，我們自身在尋找我們自身的特色，在我們所處的市場里面尋找我們自身所存在的一些點，針對這些專項產品，本身來講在產品的設計制造上，是有自己的一些要求、自身的一些特點。包括面臨的挑戰，包括剛才我也提到，我們怎么樣分清楚自己的長項、自己的弱項。華星來講，目前在國內在電源這個行業，我們是處在比較獨特的位置上，為什么這么講，國外基本上主要的電源產品核心器件制造商，除了日本這一家以外，其他包括愛立信，包括美國這幾家號稱電源領域的英特爾，他的技術是領先的，包括全球排在前十名的企業，我們都是他們簽約的代理商，包括英飛凌，我們都是他們電源器件這一塊的代理商，包括在數字電源領域，我們也有許多簽約企業。我們在電源這個領域，積累了很多經驗，我們有很多專業技術的團隊，對整個電源行業的發展，尤其對一些專項市場的電源需求，我們是有自身的認識，包括在電源電力電表上，包括廣播電視，廣播電視的發射設備，我們有一些很好的產品給到他們，甚至于國內來做的話，他們都是用兩U的設備供電，現在一般都是一個U，能夠做到一萬兩千瓦，體積大大所小，而且跟國內相差不大，非常接近。
作為企業來講，非常的高興，包括這次北京廣電設備的企業，很快就中標了。我們會利用我們自身對產品的熟悉和供應商的支持，為我們的客戶帶來很多更多層面上有價值、有意義的事情，包括主要的客戶分布，包括國內在軍工的行業，中興、華為、大唐都是我們的客戶，還有LED，包括路燈、大屏幕、可調光的LED照明，還有鐵路、電力、其他方面，我們在行業里面做的時候，也是分的，我們做專項市場的時候，我們對這個市場做充分的分析，專項市場上這個客戶的需求，這個行業進行專項分析，然后作出方案，推到客戶那里，當然這個方案也是跟客戶共同討論形成的，最后確實能給客戶帶來價值。這是華星得到的獎項。主要核心的講，這種核心器件、專業器件來講，我們通過專業分銷形勢找到專業對接的路徑，通過這樣的方式跟我們的客戶能夠形成共同的價值實現。其他這些東西我覺得沒有再重復的必要了。在特色方面，在技術能力方面，很多工程師都是十幾年以上，在華星都有七八年，對客戶、專業市場的應用非常熟悉。我的演講就到這里。
